向最高峰攀登
“对于一个立足于长远发展的企业，只有保证继任者的主人地位，真正以人为本，才有可能让联想按照自己的目标发展。”
自1984年创立联想至今，柳传志的事业征途一共经历过三次重大的挑战，第一次是20世纪90年代初，PC行业开放，国家取消批文，很多外国品牌涌入，对孱弱的本土PC造成了很大冲击，联想的组织架构和业务模式也因此发生了巨大的改变，在这次挑战中，柳传志最大的收获是在年轻的员工里发现了自己的继任者，29岁的杨元庆。
第二次挑战是在2000年初，戴尔大力发展中国市场，它创新的业务模式给联想造成了很大的冲击，联想与戴尔苦斗三年，曾两度失败，直到2004年，因为创造了成熟市场与新兴市场的双业务模式，一年后，联想取得了这场角逐的最终胜利。
第三次挑战是2005年，柳传志卸任董事局主席职务，同年，联想并购了比自己大四倍的IBM全球PC业务，希望能够在国际化征程中实现跨越。但正如此前明基收购西门子失败、宏基进军美国10年亏损10亿美元一样，出发点是好的，结果却差强人意。到2008年，联想财报显示，税前亏损9000万美元。在这样的背景之下，柳传志于2009年2月重新担任公司董事局主席。
柳传志的中国式商道
复出后的柳传志，带领联想在商务部的“电脑下乡”招标中拨得头筹，大举进军国内低端电脑消费市场，加上全球裁员等举措，半年后联想成功扭亏为盈。而此后的两年多时间，柳传志坦言自己在战略层面并没有过多参与，反而将重心放在了帮助杨元庆搭建和团结团队，以及建设企业文化和核心价值观之上。
“战略上，一开始我也参加过两次会，后来我就再没有参加。但是有关文化推动的会，我都是自始至终参加的。到现在为止，甚至联想海外的员工都士气高涨，都挺热爱这家公司。最近我听说士气最高涨的是欧洲员工，因为这个季度成熟市场大幅度盈利，他们的奖金都比较丰厚。在欧洲的其他各家公司都风雨飘摇，而联想却能够做出如此成绩，让他们很高兴。”
事实上，如非他出面，联想集团不可能如此迅速地终结动荡，并在生死存亡之际仍将文化作为根本来抓。用联想集团非执行董事田溯宁的话来讲：“柳传志坐在那里，就是一种神话。他是可以超越语言的。”
回望自己在联想走过的每一步征程，柳传志最大的成就感在于：“第一，是和国外企业的竞争中占了上风，为中国的企业提了气；第二，实现了股份制改造，把一个纯国企变成了员工持股的股份制企业；第三、研究了企业管理的基本规律和发现人才、用好人才的规律，所以多元化进入新的领域能够获得成功。”
在中国经营企业，交接班是最显韬略的战略问题。从1994年成立微机事业部，全力支持29岁的杨元庆执掌联想PC，到2000年分拆联想集团，将两大块业务分别交给杨元庆和郭为，再到联想控股的多元化发展，让杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢等人各自成为几大业务的掌门人，柳传志一直在为此做着精心的铺垫。
在柳传志的计划中，他要将联想打造成百年基业，为了实现这个目标，他必须将联想交给与之共命运的经营班子，而不是学术背景浓厚的中科院。
2007年郭为通过管理层持股计划，拥有神州数码10.29%的股份，成为该公司的最大个人股东。2011年6月，杨元庆也通过贷款的方式，从母公司联想控股处购得7.97亿股联想集团股票，其个人持股份额从0.7%增至8.7%，成为联想集团最大的个人股东。也是到此时，柳传志才真正选择放手联想集团。
“我们并不是一个家族企业，但是我希望能够像家族企业一样传承，这就是我们进行股权结构改变的原因。企业传承需要有一定的机制保证，对于一个立足于长远发展的企业，只有保证继任者的主人地位，真正以人为本，才有可能让联想按照自己的目标发展。”
但是，柳传志留下的一个成熟的联想，并不等于一个真正成功的联想。尽管业绩处于上升期，但由于全球PC产业处于动荡期，在他引退之后，联想集团新任管理层未来仍将经受巨大考验，如柳传志所言：“以前联想越过的只是丘陵，前面才是山峰。”
作为20世纪40年代出生的人，柳传志的身上有很强烈的时代烙印，比如英雄主义、集体利益至上、审时度势、踏实稳健、极强的环境适应能力等等。在他执掌联想28年帅印期间，虽屡遇险滩，却总能化险为夷，这与他的性格特征不无关系。他形容自己与华为任正非的差别在于，虽然爬的是同一座山，但任先生爬的是喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；而他选择的是从平缓的南坡向上，缓和迂回，虽然路径不同，但殊途同归，最后都能攀上顶峰。
过去的二三十年，他率领联想，通过在电脑行业的竞争，解决了几万人的就业，在世界上树立国际地位，也算是在他力所能及的范围内做了产业报国的事。
