1999年7月，《中国娱乐报道》正式在湖南台生活频道播放，3个月后覆盖五十多个省市级电视台，平均收视率达8%。到了2000年，电视台的数字扩大到了130家，被业内人称为“娱乐界的新闻联播”。2003年，光线传媒广告收入超过2.5亿元，播出范围覆盖全国300多家电视台。
陆川、高群书、王长田、李仁港、陈嘉上、管虎
但好时光也就只有几年的时间，2004年，受电视机构实行的有线台和无线台合并的体制改革影响，电视台形成了区域性垄断，处于非常强势的地位，尤其是在跟制作公司交易的时候。过去需求众多的电视节目市场急剧萎缩，许多节目纷纷停播或紧缩，两年过去了，境况始终未见好转。
2004年后，王长田曾试图和南京、西安等地的电视台、教育台成立合资公司，以此介入电视台频道的整体运营，但这条路很快被主管部门堵死。他也参与过北京有线电视频道的筹备，不过很快，北京市的无线和有线频道重新整合，成立了歌华有线，王长田建立有线频道的想法落空了。对此，他最大的感触是：“在传媒平台没有市场化的前提下，所谓‘内容为王’是不成立的，内容必须与传播平台相结合。”
2006年的春节，是光线传媒迎来的第一个寒冬。在那一年的年会上，王长田第一次，也是唯一一次在公众场合落泪，他对着台下几百员工说：“公司会有今天的状况，是我这个做家长的对不起大家，是我没有让在座的兄弟姐妹们过上更好的日子……”
“那几年我一直在检讨，公司出了状况，效益不好、士气不高，作为公司的管理者，我要负主要责任。但很多时候不是我们不努力，也不是我们真的做得不好，这是行业的问题。当行业出了危机，一个大浪打过来，你就是一粒沙子，连个大坝都不是。其实任何行业都有波峰和低谷，关键是那个时候你该怎么做，你能不能熬住？到下一个春天来临的时候，你是不是还在？如果你都已经不在了，那有再多的机会也和你毫无关系了。”在电视行业最景气的那几年，光线每年的税后利润高达5、6千万，公司帐上的现金堆积如山。2003 年时，曾有人劝王长田投资房地产项目，3000万就够了，但他拒绝了。这个牢牢捂住钱袋的“土财主”没有进入任何一个可以赚快钱的行业。两三年后，当同类型公司正在大规模裁人、砍项目的时候，王长田没有这样做，公司攒着的现金让他得以撑下去。在这个“剩者”为王的时代，王长田和他的光线终于笑到最后，熬成了中国最大、也是最能赚钱的民营传媒娱乐机构。
