多元化的转型之路
娃哈哈集团创建于1987年，前身是杭州市上城区校办企业经销部，当时已经42岁的宗庆后，带着两名退休老师，靠着14万元借款，以代销汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家。
到1996年的时候，娃哈哈的儿童营养液在国内儿童饮料市场已经占据了最大份额，但宗庆后却不满足，决意上线纯净水项目。尽管当时的纯净水市场还处于起步阶段，少有经验可寻，他却大胆地在第二年将生产线和产能又扩充了一倍，抢占大批市场。这一动作在宗庆后眼里是娃哈哈成长史上最大的冒险之一，但结果是，纯净水成为了集团最大的盈利点。
宗庆后：民族企业大时代
娃哈哈最有竞争力的还在于它独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3〜4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，甚至会取消经销商资格。这一极度的“封闭式销售”架构，使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系了忠诚的经销商队伍。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理运作模式。
而在企业内部，宗庆后独揽大权，他手下的十几个部长，做的是其他企业副总经理的事情，权力上却与他保持距离。早年间甚至传言，买一条扫帚都必须要经由他的批示，当然，对此传言，他连声否认：“我之所以亲力亲为，是因为这样我才能及时发现问题所在，只有对业务熟悉，决策起来才比较快。但外边说我事无巨细都要自己管，其实不对，在企业创办的早期，需要节约成本，管的东西自然多，但现在企业大了，我们全国的工厂有90多家，遍布各乡镇，你说我能事必躬亲吗？必须要完善制度才能高效运作，前几年我们就开始分级授权，我们称之为‘高度集中的分级授权管理模式’，过渡得不错，也形成强大的集聚效应。”
对于娃哈哈能够成为饮料行业的龙头老大，宗庆后的总结是：“对市场情况踏踏实实的调查研究是基础，对于中国文化的深刻理解是根源，多年来积累的管理经验是法宝。”他很庆幸，在过去的26年里，他还从来没有出现过任何决策上的重大失误，这与他实践出真知的思想不无关系。他每年有一大半的时间去全国各地考察，从大的经销商，到下面的各个级别的分销商，甚至到各个小卖部，不放过任何一个环节。每一次的决策，都是靠这些一线信息生成的直觉，对宗庆后而言，这种直觉远比理论家在那里空谈的所谓“蓝海”更有价值。他甚至坦言：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”
而当下，出现在宗庆后面前急需解决的问题是，作为民企要进入世界500强，必须要突破千亿销售大关。“虽然我们把饮料做到了极致，今年销售额达到700亿，但要跨过这个门槛，单靠原来的主业发展很难实现。”事实上，作为国内最大的饮料制造商，如果想进一步做大，那就只有“杀掉”别人。“可是那样一来，自己也掉了半条命。”所以，娃哈哈只能挤一部分的“水分”去灌溉新的良田。上游介入原材料行业，下游进军零售业，是宗庆后为娃哈哈勾画的转型路线图。
其实早在2002年，宗庆后就意识到，要保持娃哈哈在行业里的龙头地位，就必须要认真去做一些多元化的事情。所以他初步涉水童装，之后又推出洗发露、沐浴液和护肤霜等打入日化市场，2009年还在荷兰开厂生产爱迪生奶粉。在宗庆后看来，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值，而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。
去年宗庆后的最大动作就是，在杭州创建了WAOW商场，这也是娃哈哈进军零售业的第一个形象店。他看中的商机就是奢侈品价格在国内与国外的售价差距巨大。“我的想法是从五道贩子变成二道贩子，我们直接从国外厂家进货，只有这样价格才能降下来。”
他以娃哈哈的高利润举例，原料、磨具、瓶盖、印刷、包装等大多数环节都是自己做，这些钱都自己赚，把经营成本降下来，就比其他饮料企业更有竞争优势。现在国内进口奢侈品由于流通环节过多，一轮轮转手、一道道加上去，所以价格会虚高。
为此，他亲自带队去欧洲挑选代理品牌，发现超级大牌的销售渠道几乎都被垄断，但还有不少二三线的好牌子，还没有进入中国市场，特别适合国内追求时尚、个性而收入不高的年轻人。
所以，在WAOW商场里，可以看到不少来自欧洲的一线奢侈品品牌的副牌和二线奢侈品品牌，譬如Versace Collection 和Versace Jeans两个系列品牌，还有ANNA RACHELE、BARBARA BUI、EVENT、ANGELICO 等来自意大利、法国等欧洲国家的服饰品牌，其中很多品牌是内地其他商场看不到的。
虽然开业至今，WAOW客流稀少，运营状况并不理想，但征战商场多年的宗庆后却仍相信自己的判断。“做生意是相通的，都要经历一个过程。”之前，他做娃哈哈的思路就是不断试错，曾经推出的瓜子及大厨艺方便面，由于种种原因均以失败告终，但这些失败并不伤身，宗庆后懂得如何判断何时该继续投入，何时该果断叫停。
在他看来，娃哈哈能够抗衡可口可乐等国际巨头，是因为看准了中国的广阔市场，走农村包围城市路线。如今他再次将WAOW商场的战场锁定在二三线城市，在未来五年，他计划在全国开设100家商场，为中国的消费者提供“买得起的奢侈品”。
偶尔也会有人问他，那么辛苦的做到了首富，却过着清教徒般的生活，会不会太亏？他的答案是：“你怎知我不懂得享受？工作对于我就是最大的享受。”
